17. apr, 2020

La consulenza strategica: analisi e diagnosi prima dell’intervento

Sarebbe banale dire che l’avvento della tecnologia informatica ha mutato l’equilibrio nelle aziende e ne ha accelerato i processi. Ma la verità è che quando un consulente, uno psicologo del lavoro, o un business coach, intervengono a supporto dei processi organizzativi, devono entrare in punta di piedi e nel rispetto degli equilibri preesistenti, cogliendo la reale propensione al cambiamento e le potenzialità, sia delle risorse umane e del management, che della struttura tecnologica e logistica.

Si rivela sempre deleterio, infatti, voler introdurre un cambiamento che non rispetta i tempi e gli equilibri del microcosmo aziendale. Tutti gli elementi organizzativi sono calati all’interno di una cultura aziendale. Essa contiene la storia, i valori condivisi, le regole esplicite e implicite, le modalità comunicative, le prassi consolidate, lo stile di leadership. Trasversalmente rispetto alle classificazioni di cultura organizzativa fornite negli anni dai più esperti studiosi, voglio qui ripercorrerne alcune tipiche caratteristiche.

Domina una cultura burocratica, nelle pubbliche amministrazioni, in cui i punti di riferimento provengono dalle regole e dai protocolli. Regole e protocolli non sono soltanto indicazioni per il funzionamento delle attività, ma costituiscono vere e proprie fonti di certezza per le risorse umane. La leadership qui è calata dall’alto, è una leadership formale e a sua volta dispone di uno scarso margine di discrezionalità sulla guida e la gestione delle persone. Non richiede necessariamente una maturità dei gruppi di lavoro, né un alto livello di autonomia, che risulterebbe poco gestibile.

A questa si contrappone la cultura manageriale, portatrice di un discreto livello di autonomia e proattività, orientata alla produttività e all’ottimizzazione delle risorse. Essa necessita di flessibilità nelle strategie e stimola la crescita dei collaboratori, che detengono un discreto potere nel riconoscere o meno la leadership ufficiale.

Una cultura tecnocratica è quella basata sul riconoscimento delle competenze tecniche e di conseguenza anche il leader sarà colui che tecnicamente dimostrerà di essere il migliore. Qui la relazione è poco curata, l’attenzione è sullo svolgimento dei compiti e i parametri di riferimento saranno simili a quelli del funzionamento di una macchina.

Bizzarra appare invece la distinzione tra cultura materna e paterna. Sfruttando l’analogia con la famiglia italiana tradizionale (per intenderci, quella dei nostri genitori e dei nostri nonni), lo stile materno è quello che porta in sé una comunicazione empatica, orientata all’ascolto e alla comprensione, all’evitamento del conflitto e della competizione. Qui non si dispensano punizioni, poiché a tutti è offerta la possibilità di esprimersi in un clima di accoglienza quasi famigliare, in un nido da cui si prende il volo soltanto quando si è pronti per farlo.

Lo stile paterno invece imprime una spinta all’autonomia e all’assunzione di responsabilità. Offre orientamento e direzione, riconosce i meriti ma redarguisce il professionista eterno adolescente, spingendolo a crescere e “uscir di tutela” .

Molto tradizionale e intuitiva è la polarità tra cultura autoritaria e democratica, da cui scaturiscono i corrispondenti stili di leadership. E infine, pur non esaurendo qui le varie distinzioni e descrizioni, cito la cultura di tipo clientelare. Non si può dire che essa sia ufficialmente riconosciuta come una modalità organizzativa, ma di fatto consiste in una serie di comportamenti manipolatori che seguono la regola: “con me o contro di me”.  L’ambiguità nella comunicazione, lo stile manipolativo del leader, l’assenza di chiarezza ed equità, negano ai collaboratori la possibilità di crescita e di autonomia, perché andrebbero a ledere il livello di controllo cui sono sottoposti.

Portare il cambiamento in un’organizzazione implica un’attenta osservazione e analisi del contesto. La consulenza strategica è efficace se condotta in armonia con la cultura preesistente e se condivisa col top management, principalmente per

  • Creare una nuova vision
  • Rendere chiari ed espliciti gli obiettivi
  • Rispettare i tempi e i processi di quella particolare organizzazione, senza precorrerli, né rallentarli
  • Muoversi in coerenza con i valori aziendali
  • Parlare un linguaggio comune favorendo la comunicazione interna ed esterna

Esistono poi quelle sfumature che sfuggirebbero anche al consulente più esperto, perché sono quelle che si possono cogliere soltanto nei momenti informali, ma ci dicono qualcosa in più… qualcosa che si riesce a leggere soltanto tra le righe. Si colgono, ad esempio, durante la pausa caffè, nel corridoio tra gli uffici, nei parcheggi aziendali, davanti al fotocopiatore. Sì… perché le nostre aziende sono fatte di persone, di sentimenti, di bisogni, desideri, aspettative. E quando noi consulenti siamo bravi, ci mettiamo all’ascolto con tutti i nostri sensi, ma soprattutto col cuore!

Corinne Vigo