26. apr, 2020

Capitale umano e diversity management. Valorizzare le diversità e i talenti in azienda.

Oggi più che mai le nostre aziende presentano una preziosa complessità che necessita di essere governata adeguatamente.

La corsa verso il mercato globale e l’aumento della competizione sono passati attraverso questi fattori storici ed evolutivi:

  • la rapida evoluzione della tecnologia informatica
  • l’esternalizzazione delle attività periferiche che non riguardano il core business dell’impresa
  • la ricerca di una maggiore flessibilità
  • l’aumento del livello di scolarizzazione
  • la presenza di un crescente numero di cittadini stranieri
  • la femminilizzazione del mercato del lavoro
  • la permanenza di persone di differenti fasce di età all’interno della stessa organizzazione
  • la maggiore tutela riconosciuta ai lavoratori diversamente abili nel tentativo di una loro piena integrazione nel mondo del lavoro.

 

Tutto ciò ha posto il capitale umano al centro dell’attenzione del management, che ha elaborato col tempo nuove strategie per la sua corretta gestione e valorizzazione.

 Come fare della diversità e della complessità una risorsa?

 Il termine diversity management compare per la prima volta nel 1987, quando lo Hudson Institute pubblicò la relazione Workforce 2000, in cui erano riportati i dati attuali e le previsioni sulla composizione della forza lavoro statunitense nel nuovo millennio. Il report registrava la progressiva crescita delle minoranze etniche e della forza lavoro femminile rispetto al maschio caucasico, prototipo, fino ad allora, del lavoratore nordamericano. Fu allora che molti uomini d’affari americani iniziarono a porsi il problema della valorizzazione dei talenti appartenenti a religioni, etnie, stili di vita differenti.

Uno sguardo al  passato  permette  di  comprendere  come  le  prime  filosofie  di  approccio al tema dell’inclusione delle diversità nelle organizzazioni, nascono dalla tutela contro le discriminazioni nei luoghi di lavoro. Negli USA durante gli anni ’60 vengono approvate le leggi sull’Equal Employement Opportunity che sanciscono come illegali le discriminazioni sul posto di lavoro. Successivamente si impongono le Affermative Action che sanciscono  l’assunzione obbligatoria di determinate minoranze.  Questo inserimento  obbligatorio  ha  portato  nel  tempo  ad  alcune  spiacevoli conseguenze, legate al fatto che tali diritti di inclusione sociale sono stati  spesso interpretati come privilegi. Si genera così un fenomeno inverso, la “Reverse Discrimination”, la discriminazione al contrario, dove è infatti il gruppo dominante a sentirsi discriminato ossia penalizzato per il fatto di dover sottostare a regole che, in modo indiretto, lo escludono da alcuni percorsi. In Italia la legge è intervenuta in particolare relativamente al segmento femminile del mercato del lavoro, proteggendo in una prima fase il lavoro delle donne e dei fanciulli come segmento debole. Il tema delle discriminazioni viene affrontato con la legge 903 del 1977 che sancisce la parità degli uomini e delle donne in materia di lavoro, mentre altre forme di diversità non vengono tutelate in modo esplicito.

Ma a differenza delle politiche di inclusione obbligatoria, il diversity management costituisce una strategia organizzativa. In esso si costruiscono abilità, si crea valore aggiunto dal far emergere i diversi talenti, si monitorano i progressivi avvicinamenti al raggiungimento degli obiettivi, si propone una visione olistica delle risorse umane, si passa da una logica win-lose a una win-win.

 Quali sono i vantaggi e i possibili rischi derivanti dall’inclusione delle diversità?

 Le differenze di cui gli individui sono portatori all’interno delle organizzazioni, come l’età, il genere, l’etnia, il back-ground culturale, possono creare valore ma anche generare difficoltà in quanto non favoriscono l’uniformità, l’integrazione e la compattezza nelle risorse umane.

 Un’efficace gestione della diversità può condurre alla riduzione dei costi derivanti dal mancato rispetto delle leggi sulle pari opportunità, dall’elevato turn over del personale femminile, extracomunitario, o appartenente ad altre minoranze, dall’assenteismo legato a problemi di salute e non idoneità dell’ambiente di lavoro.

Più articolata è la composizione della forza lavoro, più aumenta la probabilità di soddisfare consumatori e mercati diversi. Ciò è dovuto al fatto che la diversità promuove la condivisione di nuove idee e una più ampia gamma di prospettive e quindi un processo decisionale più efficace.

Solo nel breve periodo questo può rappresentare un rischio, perché se è vero che il contributo di gruppi eterogenei favorisce creatività e innovazione, a volte dilata i tempi del problem solving e quindi non è favorevole ai criteri attuali di produttività. Nei gruppi omogenei invece si riscontra che l’affinità culturale favorisce un’accelerazione dei tempi di decisione a scapito di una riduzione semplificatoria del ventaglio di possibili soluzioni.

 E le imprese italiane? Quanto sono pronte nel recepire e far propria una nuova strategia di valorizzazione dei talenti?

 Qui i nostri cugini americani al momento possono offrirci un valido modello. Infatti la cultura americana si identifica in un modello di mercato che offre il più alto livello di autonomia e libertà nelle assunzioni, dimissioni, adeguamento delle retribuzioni, mobilità; all’interno di un quadro istituzionale che si limita, secondo una concezione liberista, a regolare i principi generali. Secondo questo approccio, molto sensibile alla tecnica budgetaria utilizzata per la misurazione di qualsiasi altro elemento strategico organizzativo, chi gestisce le politiche di diversity management in azienda deve fornire una misurazione che quantifichi il ritorno degli investimenti e attesti al top management il conseguimento di benefici e di nuovi flussi di reddito.

La cultura europea si serve invece di una presenza più incisiva delle istituzioni, che provvedono ad un sistema di regole e un supporto legislativo con l’obiettivo di impedire abusi sul mercato del lavoro e stabilizzare nel tempo i rapporti tra imprese e lavoratori. Collocandoci all’interno di questa cultura, in Italia probabilmente necessitiamo di una spinta verso la visione strategica e la proattività. Il blocco delle attività causato dall’emergenza COVID-19 potrebbe rappresentare un’opportunità per la raccolta di maggiori informazioni e un momento per fare il punto della situazione prima della ripartenza, questa volta con uno sguardo più attento al capitale umano, che costituisce la risorsa in assoluto più preziosa per le nostre aziende.

Corinne Vigo